La asociatividad empresarial: Una respuesta de los pequeños productores a la internacionalización de
Las últimas cuatro décadas años constituyen quizá uno de los períodos de más grandes transformaciones económicas y políticas de los últimos dos siglos, producidas principalmente por las fuerzas de la tecnología y los mercados y no de la guerra abierta entre naciones. Se modificó el mapa político ideológico de continentes como el Eurasiático; se impuso como predominante la concepción neoliberal de la economía en la inmensa mayoría de los países del mundo con sus políticas de liberación de los mercados, cuyos principales beneficiarios han sido los grandes capitales y firmas transnacionales; la reducción del tamaño de los estados y con ellos de los aranceles y los subsidios a todo tipo de transacciones y actividades nacionales e internacionales; nuevos paradigmas se impusieron en el mundo de las organizaciones, como la calidad total, la reingeniería y el Kaizen al interior de las empresas, tendientes a disminuir los costos y aumentar la productividad y las alianzas estratégicas, las redes, la asociatividad, los clusters y la colaboración en cadenas productivas, como formas de elevar la competitividad de las firmas.
El presente artículo pretende mostrar dentro de este gran marco de transformaciones internacionales, cómo ha respondido la pequeña y la mediana empresa colombiana a dichos fenómenos, particularmente a los económicos y dentro de ellos a la intensificación de la competencia en los mercados, internos y externos. La asociatividad ha sido la estrategia más poderosa encontrada por las empresas de menor tamaño en el país como también en otras naciones del mundo, para enfrentar tales cambios y sobrevivir en una competencia desigual donde la polarización es cada vez mayor entre continentes, regiones, países, empresas grandes y pequeñas ricos y pobres.
De la crisis a la esperanza
Colombia, al igual que otros países de similar nivel de desarrollo ha vivido desde su independencia de la Corona española, hace 200 años, con el síndrome de la crisis. Y esta se volvió una realidad tangible para cerca de cuarenta millones de sus habitantes en los años noventa, cuando se abrió apresuradamente nuestra economía a los capitales y firmas transnacionales, ocasionando en el empresariado nacional esperanzas y desconcierto, en la medida en que simultáneamente se adelantaron profundas reformas en la constitución del país y en sus principales instituciones y sectores, quedando muchas de ellas a medio camino al terminar la década.
Las esperanzas se cifraban en la posible correspondencia de las naciones industrializadas de permitir sin condiciones el acceso a sus mercados y el desconcierto por que al empresariado se le cambiaron todas las reglas del juego, sin consulta ni preparación previa, lo que ocasionó la desaparición en la primera mitad de los años noventa de por los menos mil empresas medianas y grandes (mayores de cien trabajadores) y un poco más de cinco mil pequeñas, reglas que junto con políticas económicas desacertadas llevaron al país al mayor nivel de desempleo abierto del siglo XX, cuyos niveles oficiales se registran en alrededor del 20% en 1999.
Esta apertura indiscriminada llevó colateralmente a que el aporte de la industria y la agricultura nacional, perdieran más aceleradamente su participación frente al Producto Interno Bruto (cerca de 10 puntos de la participación en el PIB por parte de ambos sectores económicos en los últimos treinta años), ocasionando una verdadera desindustrialización en el área urbana y el abandono de la producción en el campo, razones por las cuales se aumentó extraordinariamente la informalidad y la desesperanza de la población en uno y otro sector de la economía.
Para completar el panorama nacional, el auge de los negocios ilícitos y con ellos la violencia y la corrupción de las diferentes instancias del Estado e incluso de una parte del sector privado, llegaron a su máxima expresión, factores que finalmente fueron aprovechados por las fuerzas guerrilleras existentes, que encontraron todo lo anterior, condiciones propicias para crecer y volverse un importante factor desestabilizador de la economía y de presión
política frente al Estado.
Era este el difícil entorno nacional en que se desenvolvían los negocios y las Pymes Colombianas en los años noventa, cuando ACOPI propone el programa PRODES como una salida estratégica para este segmento del empresariado nacional y como una contribución al nuevo modelo de desarrollo que se propone construir entre todos, como una opción para cambiar el rumbo hacia el desarrollo con equidad en Colombia, en la medida en las micros, pequeñas y medianas empresas constituyen no solamente el 99% de los establecimientos,
sino también cerca del 70% del empleo y el fundamento de la democracia económica y, a partir de ésta, la estabilidad política.
Entre la estrategia de las transnacionales y los logros asociativos de las Pymes en diferentes países del mundo.
Las grandes empresas transnacionales localizadas en el territorio colombiano, como sus matrices en el mundo desde finales de los año setenta, tenían clara la nueva tendencia globalizadora de la información, de los capitales, de los principales productos (comodities) y servicios, y ajustaron muy rápidamente sus estrategias para competir en dichos mercados: las alianzas estratégicas, las inversiones minoritarias, las fusiones, la utilización de licencias, la subcontratación internacional, la maquila, las franquicias y los Joint Ventures, se volvieron todas formas de unión de capitales, tecnologías, y conocimientos para el dominio de todos los mercados, aún los más alejados y apartados de los principales circuitos de negocios de las naciones de mayores ingresos.
Algunas grandes empresas nacionales siguieron claramente el ejemplo de aquellas, como estrategia de sobrevivencia y apertura de mercados, en algunos casos con reconocidas firmas internacionales y en otros con grandes empresas de la región andina o latinoamericana (de Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, México, etcétera.).
Los bancos, aseguradoras, productores de aceites, productores de bebidas, electrificadoras, telefónicas, firmas de ingeniería, hipermercados y transportadores, han sido algunos de los sectores que vieron en la apertura colombiana a los mencionados capitales, empresas y productos, la oportunidad para redireccionar sus negocios y estrategias condicionándolas a las nuevas realidades mundiales. Y para la inmensa mayoría de ellas ha sido su carta de salvación en un entorno cada vez más competido y exigente, en el cual simplemente los antiguos enfoques han dejado de funcionar.
Para las Pymes colombianas, como para las de la mayor parte de los países de menor desarrollo relativo, tales estrategias se veían como algo lejano a sus posibilidades e intereses, en la medida que el tamaño, la escasez de capital, sus mercados locales y regionales, así como la naturaleza de empresas de carácter personal o familiar, les impedía ver en el ejemplo de las grandes compañías, una alternativa de solución apropiada también para sus firmas.
A la estructura y características de estas Pymes debíamos añadir, además, la poca cultura de la cooperación existente entre ellas (puesto que el énfasis siempre estuvo en la competencia y en la creencia de la desaparición del otro para poder crecer en el mercado), a la poca inclinación hacia las formas asociativas y particularmente cooperativas, por cuanto consideraban que eran figuras apropiadas principalmente para los trabajadores y campesinos, más que para los empresarios.
A pesar de ello, existen en el país más de 60.000 empresas que han adoptado formas asociativas, dentro de las cuales sobresale el sector cooperativo, y las empresas de trabajo asociado; también a la reserva en la información y a compartir la experiencia y los conocimientos sobre sus formas de gestión y tecnología; la desconfianza ancestral hacia sus competidores, el Estado, sus representantes y sus instituciones; las experiencias negativas del pasado de muchos de los empresarios; el bajo espíritu de asociación, e igualmente la credibilidad en éstas (de hecho, hoy en día menos del 20% de las empresas legalmente constituidas en Colombia pertenecen a alguna organización gremial); el inmediatismo propio de las personas vinculadas a los negocios, que esperan resultado inmediatos en todas sus actividades; y finalmente, la escasa formación profesional de los empresarios en temas económicos y administrativos (a mediados de los años noventa, se encontró que alrededor del 70% de los empresarios Pymes son profesionales graduados en alguna disciplina; ingenieros, abogados, médicos, etc., pero tan sólo alrededor del 28% de estos últimos pertenecían al campo de las ciencias económicas /administrativas). Todas estas razones se constituían en verdaderos obstáculos ante los cuales en el pasado reciente, más de una persona y organización habían abandonado la tarea.
Los logros obtenidos por la pequeña y mediana empresa italiana, con el apoyo del Estado en todos sus niveles, así como de la chilena, bajo la tutela de Corfo (Corporación de Fomento, que promovió los Programas de Fomento Sectorial, profos), que en síntesis habían logrado superar en gran parte las dificultades anteriormente señaladas, en el primer caso desde los años sesenta, y en el segundo desde principios de los años noventa, permitieron a ACOPI diseñar su propio programa, a partir de sus condiciones, recursos y limitaciones, muy superiores y diferentes, como lo hemos expuesto antes, a las de los dos países tomados como guía práctica para su desarrollo.
Comenzando el siglo XXI la experiencia asociativa de las micro - pequeñas y medianas empresas urbanas y rurales, constituye un rasgo distintivo de sobrevivencia y crecimiento de este tamaño de firmas en los más diversos países del mundo, desarrollado y en desarrollo, con diferentes nombres y experiencias. En algunos casos se denominan distritos industriales locales, en otros clusters regionales, más allá cadenas y minicadenas productivas, formas
todas que incorporan lo sectorial y lo local, y a sus formas organizativas las denominan consorcios, redes, profos, prodes y de muchas otras maneras. Países como Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Suecia y España, entre otros, prestan apoyo abierto del Estado a los grupos organizados de este tamaño de empresas en muchas de sus regiones que compiten con el mundo entero.
En Estados Unidos, a pesar de no existir apoyo explícito para este tipo de organizaciones empresariales, se estimula indirectamente con las compras estatales, como es el caso de las empresas ubicadas en el Sillicon Valley. Los países de desarrollo intermedio como Brasil, Argentina, México, India y aún los de más bajos ingresos como es el caso de la mayoría de los países africanos, contabilizan también importantes experiencias, aún locales, sobre formas de organización asociativa de micros, pequeñas y medianas empresas que están enfrentando exitosamente la competencia internacional unificadamente.
Prodes: Un camino a la competitividad
El Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial, prodes, fue una iniciativa surgida en el año de 1996, diseñada y construida desde el sector privado, particularmente de la Asociación Colombiana de Pequeñas y Medianas Industrias, que logró aglutinar más de 1.500 empresas, las cuales empleaban cerca de 15.000 trabajadores y vendían alrededor de ciento cincuenta millones de dólares al año. Los 150 grupos existentes se hallaban distribuidos en las 18 principales ciudades del país, cubriendo las principales capitales de departamentos y algunas ciudades intermedias.
El programa recuperaba la mejor experiencia asociativa nacional e internacional, particularmente la desarrollada en países como Italia, España y Chile, y tomó como su guía teórica principal algunas de las más modernas corrientes del pensamiento económico y administrativo, sintetizadas en la teoría de los juegos, la teoría sistémica y el enfoque de la competencia. Ellas permitieron enriquecer el proceso, así como darle consistencia y solidez en el tiempo PRODES se orienta a solucionar en el corto y mediano plazo los que a nuestro juicio se consideran los problemas principales que enfrenta la pequeña y mediana industria colombiana en la época de la mundialización y la apertura, a saber: la dispersión, el aislamiento, el atraso tecnológico y la baja productividad y competitividad de las mismas frente a la competencia internacional. Para el efecto, se planteó como un programa integral, asociativo y estratégico, tendiente a encontrar, de manera flexible, las respuestas adecuadas, a la medida, para cada unidad productiva y a su vez para cada empresa, desde la participación activa de sus gerentes, propietarios o socios en las reuniones y programaciones que el mismo grupo establece.
La integralidad se refiere a la necesidad de ir superando las limitaciones y obstáculos que tienen las empresas en sus diferentes áreas funcionales, de manera sistemática, a partir de la identificación que hacen los participantes del programa por medio de autodiagnósticos, tanto grupales como individuales. Con base en ellos, se elaboran los planes estratégicos y de acción que permitirán, a su vez, identificar proyectos concretos, que se volverán punto de
unión y trabajo entre los miembros del grupo. Para el cumplimiento de este propósito se han identificado unas etapas y fases en el programa, que de manera progresiva van llevando las empresas hacia el objetivo final.
La asociatividad la entendimos, con Rosales, como «un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente colaborar en un esfuerzo conjunto con los demás para la búsqueda de un objetivo común»1. Como lo dice igualmente dicho autor, esta estrategia colectiva se ha ido constituyendo en un requisito básico para la sobrevivencia de las Pymes, así como en una posibilidad de desarrollar ventajas competitivas.
La generalidad del concepto nos ha permitido comprender en él, en la práctica, que otras estrategias colectivas que se esgrimen para enfrentar la globalización, mencionadas por el mismo autor, como las redes verticales y horizontales, los clusters, las cadenas productivas, las cooperativas y aún el Benchmarking, se pueden desarrollar a partir de dicho concepto, en la medida que todas necesitan un grupo básico de empresas alrededor de las cuales gire
la estrategia respectiva.
Finalmente decimos que el Prodes es estratégico, porque su desarrollo cobija un lapso superior a los tres años, con lo cual se busca igualmente sacar de la cotidianidad, del día a día, del inmediatismo a los gerentes de las empresas y se les zambulle en un proceso permanente de reflexión estratégica, que los lleva a observar y analizar las tendencias nacionales e internacionales del sector, de la rama productiva a que pertenece y finalmente de su propia empresa, en un horizonte de por lo menos cinco años.
Más allá de esta definición formal, cada Prodes se convirtió en su desarrollo en un consejo gerencial permanente, donde un grupo selecto de empresarios de la misma rama productiva y de una misma localidad, se encuentran semanalmente durante por lo menos dos horas, para intercambiar información relevante sobre sus empresas, para identificar problemas comunes y buscar conjuntamente fórmulas de solución para los mismos; para analizar las últimas medidas y normas gubernamentales expedidas y cómo ajustarse a ellas más rápidamente que otras empresas de su mismo sector; para identificar oportunidades y métodos para aprovecharlas; de fuente de conversación y consulta sobre las dificultades particulares de alguna de las empresas participantes, entre otras. De allá han resultado en el tiempo verdaderos grupos de amigos que entretejen unas relaciones de cooperación sólidas y perdurables en su mayoría.
Prodes es igualmente, en algunos casos, una red horizontal y local de empresas, en la cual participan antiguos competidores y a la vez productores de bienes complementarios en una rama o subsector económico; en otros, en red vertical al incorporar proveedores de materias primas o comercializadores de los productos fabricados por algunas o todas las empresas del grupo.
Asimismo han sido la fuente alrededor de la cual se ha iniciado la constitución de clusters, en la medida que el grupo empresarial base ha estrechado las alianzas con centros de investigación locales o regionales, con centros de desarrollo productivo, con centros de desarrollo tecnológico, de universidades y centros de formación superior, con las autoridades locales y regionales, etc. Finalmente cada grupo Prodes se puede constituir igualmente en el centro principal de la dinámica de los eslabones de las cadenas productivas locales y regionales, de acuerdo con la política que está impulsando en esta dirección el actual gobierno de Colombia.
¿Cómo empezó?
ACOPI inició el programa haciendo una invitación abierta a las empresas afiliadas y no afiliadas al gremio interesadas en participar en el mismo y que a la vez cumplieran con los requisitos de homogeneidad, localización y compromiso.
La homogeneidad hacía referencia esencialmente al tamaño de la firma y al tipo de producto que fabrica o servicio que presta. Este criterio tiene una alta valoración, por cuanto en el momento en que se empiezan a desarrollar proyectos comunes, se vuelve relevante para las decisiones económicas a tomar frente a los mismos.
La localización, se refiere a la exigencia de que las empresas Prodes estén ubicadas en la misma ciudad o municipio.
El compromiso se entendía en dos sentidos: primero, en el tiempo que el gerente, propietario o socio de la empresa debía dedicar semanalmente para las reuniones regulares del grupo, así como para las actividades que se programen este. Segundo, en recursos financieros, por que el desarrollo de las actividades de sus planes de acción, así como la coordinación o gerencia del grupo, debían ser pagadas principalmente por los empresarios todo el tiempo.
Aquí las diferencias del programa son evidentes frente a los esquemas desarrollados en Italia, Chile, España y más recientemente en Dinamarca y otros países del mundo, donde es clara la intervención y subsidio del Estado en sus diferentes niveles para garantizar el éxito de este tipo de programas.
Recorriendo el camino: las etapas
El programa se concibió como un camino que debía recorrerse por etapas, durante las cuales se debían alcanzar logros de manera sistemática y creciente en el tiempo.
La primera etapa se planteó como objetivo principal la generación de confianza y compromiso entre las empresas participantes. ¿Cuáles han sido los resultados concretos obtenidos a partir de ella? Además de la confianza, ya mencionada, un intenso intercambio de información entre los miembros, en el campo comercial, (proveedores, clientes, complementadores); en el de los mercados (estrategias, canales, etc.), técnico y tecnológico (formas de hacer las cosas, posibilidades de complementación de equipos, etc.) y en unos pocos casos comparten información financiera, en donde todavía se observa mucha reserva entre sí.
La segunda etapa se denominó de mejoramiento continuo de las empresas, con cuatro grandes campos de acción como referentes:
1. La capacitación, actualización y entrenamiento permanente del talento humano, tratando de abarcar de manera sistemática desde la gerencia hasta los operarios y buscando unificar la visón, misión, objetivos, estrategias y metas de la empresa en cada nivel y persona.
2. La implementación de normas y sistemas de calidad en la firma, que les permita colocarse en niveles internacionales, tales como la familia ISO, Justo a tiempo, reingeniería, gemba kaizen, etc. Como resultado de esta política, a principios del año 2000, alrededor de ochenta empresas Pymes pertenecientes al programa prodes se hallan en el programa ISO 9000 y cerca de treinta industrias de los alimentos adelantaban en sus plantas el sistema HACCP.
3. La modernización informática de la empresa, con el fin de darle un uso eficiente a los sistemas modernos de administración y comunicaciones, tales como el Internet, la intrarred, etc.
4. La preparación en comercio exterior, como una herramienta fundamental para iniciar en la etapa siguiente el ingreso al mundo de los negocios internacionales. Es así como a finales de 1999 un poco más de cien empresas Prodes pertenecían al programa Expopyme, de Proexport, como parte de dicha política.
La tercera etapa se ha concebido como la de implementación de innovaciones en el campo de la gestión, los procesos, los productos y mercados, momento al cual tan solo han llegado unos pocos grupos de los constituidos hasta el momento. En ella se han formalizado negocios entre dos o más grupos Prodes de diferentes ciudades entre sí; han convenido las compras conjuntas de materias primas o insumos; se han presentado como consorcio a licitaciones públicas o privadas; han iniciado almacenes conjuntos para la venta de sus productos e incluso se han logrado constituir empresas conjuntas - hasta el momento se han legalizado cinco comercializadoras -, para ingresar en el futuro inmediato principalmente a los mercados internacionales.
La cuarta y última etapa pretende llevar a las empresas a convertirlas en firmas de categoría mundial, con alta presencia en los mercados internacionales y capaces de integrarse a las redes mundiales de negocios a través de redes comerciales, de subcontratación, franquicias u otras formas de cooperación más avanzadas como los Joint- Venture o nuevos proyectos productivos internacionales conjuntos.
Más allá de la competencia
El desarrollo del programa durante más de ocho años le permitió a los empresarios comprender que el concepto de asociatividad se puede convertir en una poderosa herramienta que va más de la consecución de la competitividad de las empresas. En efecto, un ingrediente fundamental que han incorporado los Prodes en su política interna, es la congregación alrededor de principios y valores, que el mismo grupo determina y hace cumplir cuando las circunstancias lo ameritan. Algunos de estos son:
La autogestión. Definido completamente el grupo al empezar la segunda etapa, la decisión de ingreso de nuevas empresas al mismo, queda sujeta a la aprobación por consenso de sus miembros. Las actividades que ejecutan no son las que determina ACOPI, sino los miembros del Prodes.
La transparencia. Entendida como que a partir de cierto momento en el grupo se abandonan los secretos y cualquier tema puede ser tratado en el mismo sin temores. Los escasos recursos económicos que se manejan en el fondo financiero del grupo, tienen igualmente un permanente seguimiento por parte de los empresarios, tanto sus fuentes como sus usos.
La democracia. El empresario no se distingue precisamente por ser democrático en sus decisiones internas y externas. Sin embargo, el estar en el grupo entre iguales - gerentes, propietarios, socios- y tener como regla principal el tomar las decisiones preferencialmente por consenso, le va formando una nueva actitud que lo conduce a aprender a escuchar, opinar y tolerar «al otro», como parte esencial de esa nueva cultura propia de la democracia participativa, la cual no pocos de ellos han empezado a fomentar también al interior de sus empresas.
La cooperación y la solidaridad, como un fundamento esencial del programa durante todo su desarrollo, de las cuales se vieron ejemplares muestras entre los empresarios del eje cafetero, a principios de 1999, cuando el terremoto derrumbó casas, empresas y sueños de muchos habitantes y empresarios de esa región del país.
El respeto, por el cumplimiento de los compromisos adquiridos entre sí, por llegar a tiempo a las reuniones y considerar el valor del mismo en los demás, a las ideas por absurdas que parezcan, al derecho de no participar en una actividad si no le conviene, etcétera.
Desde luego que la meta principal como empresarios es la consecución de todas aquellas ventajas que lleva implícitas la asociatividad y que muchos autores han resumido de las experiencias colectivas en diferentes lugares del mundo2, tales como reducción de costos, logros de economías internas, manejar mejor información de los mercados y los precios (costos de transacción), de aprovechar la especialización productiva y la complementariedad en algunos casos de las empresas, de implantar mejores métodos de gestión y producción que elevan la productividad, etc., y buena parte de ellos los ha obtenido el programa.
De acuerdo con una encuesta realizada al azar en diciembre de 1998 y repetida en el mismo mes de 1999, a cerca de un 20% de los participantes por entonces en el mismo. Algunos de estos resultados fueron:
Sobre innovaciones alcanzadas
Mejoras en procesos productivos: 71% respondió positivamente
Lanzamiento de nuevos productos al mercado: 48%
Utilización de nuevas materias primas: 29%
Apertura de nuevos mercados: 71% , desagregándolos así:
Regionales: 47%
Nacionales: 47%
Internacionales: 15%
Aplicación de nuevas formas de administración: 67%
En este punto destacaban lo siguiente:
Trabajo en equipo
Implantación de la planeación estratégica
Aplicación de mejores controles administrativos
Control de tiempos
Reorganización de planta
Sobre avances en el campo asociativo
Intercambio de información: Positivo 73%, de este:
Comercial 53%
Productivo - tecnológico: 46%
Gerencial: 31%
Financiero: 25%
En cuanto a la clase de intercambios realizados, respondieron:
1. Alianzas para vender
2. Alianzas con clientes
3. Capacitación
4. Atención al cliente
5. Compras conjuntas
6. Creación de nuevos productos
7. Servicios conjuntos (estampados textiles)
Sobre participación en acciones colectivas
1. Misiones comerciales 38%
2. Misiones de estudio 31%
3. Acuerdos comerciales 25%
4. Contratación de expertos 19%
5. Distribución común 10%
6. Compras comunes 8%
Ahora bien, el programa ha dado como resultado una serie de «subproductos» que muestran un efecto más profundo en la mente del empresario, a su vez difíciles de cuantificar, pero que indudablemente son resultado del proceso. Nuestro programa ha logrado «rescatar» en buena parte estos «efectos secundarios» en las empresas, a partir de la misma encuesta, de los cuales destacamos:
Cambio de actitud: Respuestas positivas 98%.
Al preguntárseles en qué se reflejaba ese cambio respondieron:
1. Mentalidad más abierta
2. Mayor confianza entre ellos
3. Una visión de la empresa de más largo plazo
4. Actitud más favorable a la participación
5. Más integración entre ellos
6. Mayor positivismo (que para el caso colombiano en las condiciones actuales es un activo muy valioso)
7. Más dinamismo empresarial
8. Más agresividad en los negocios
Sobre la participación en seminarios y talleres
Gerentes y propietarios: Positivo 73%
Funcionarios y operarios: 54%
Finalmente se les preguntó sobre su Identificación con la filosofía, objetivos y metodología Prodes, a la cual el: 98% respondió sentirse identificados.
Conclusión
La asociatividad, tal como la hemos apropiado en el programa Prodes, significa prácticamente el único camino posible que le queda a los sectores productivos pequeños y medianos de la ciudad y el campo de los países de menores ingresos o desarrollo relativo, no solo para lograr la sobrevivencia en unos mercados cada vez más regionales y abiertos a la competencia de las empresas del mundo entero, sino que pretende rescatar formas alternativas de
generación de riqueza y equidad en nuestros países, así como de las formas de interrelación más antiguas existentes en el ser humano y que a la misma naturaleza entera le ha permitido sobrevivir y desarrollarse, como es la cooperación. La empresa se concibe bajo este enfoque como un complejo sistema adaptativo, en proceso de aprendizaje permanente, que va desde la adquisición de la información, la utilización de la misma para redefinir sus funciones de manera permanente, modificar sus estrategias y fomentar una mayor fluidez en sus flujos de negocios. Y para lograr las Pymes tales metas, sin duda alguna la mejor forma de cooperación es la constitución de redes horizontales y verticales, así como de cadenas productivas regionales y locales. La base de estas formas organizativas, sin duda alguna, son los pequeños grupos de diez o doce empresarios del mismo sector y región, como se ha concebido en los diferentes países del mundo donde han aplicado este tipo de experiencias. La coopetencia, es el nuevo nombre del juego de los negocios y la asociatividad la base fundamental sobre la cual se debe basar la misma, particularmente para las Pymes.
BIBLIOGRAFÍA
1. ACOPI. Programa de Desarrollo Empresarial, prodes. Bogotá, 1999
2. ACOPI-PRODES. Encuesta a los afiliados Prodes, Diciembre 1998 y 1999. Bogotá.
3. Senge M. Peter, La quinta disciplina. Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona. España. 1995.
4. Bennett Harrison, La empresa que viene, Ediciones Paidos Ibérica S.A. Barcelona. 1994.
5. Nalebuff Barry y Brandenburger M. Adams, Coopetencia. Editorial Norma S.A. Bogotá. 1996
6. BID, D.N.P, ACOPI. Desarrollo de la pequeña y mediana empresa en Colombia. D.N.P. Bogotá. 1999
7. Ramón Rosales, «La Asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las Pymes», en Capítulos del Sela, Julio - Septiembre 1997, p. 97.
(Footnotes)
1 Economista, Magíster en Análisis Político, Económico y Relaciones Internacionales, Director Nacional de PRODES.
1
Ramón Rosales, «La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las Pymes». Capítulos del Sela , Julio - Septiembre 1997, p. 97.
2
Entre ellos podemos mencionar a Bianchi, Casso, Camagni, Gatto, Mattar, Casaburi, Ponce, Alburquerque, Vicens, De Groot, Bennet, entre otros.
